O lixo é um erro de design que já nasceu na prancheta

Vivemos uma era que glorifica a velocidade. O mantra do Vale do Silício, mova-se rápido e quebre as coisas, tornou-se a religião não oficial de uma geração inteira de executivos. Raramente alguém pergunta o que exatamente estamos quebrando, nem quem recolhe os cacos sociais, ambientais e psicológicos deixados por produtos lançados às pressas. Bárbara Villar é uma das poucas vozes brasileiras que colocam essa pergunta no centro do debate corporativo, e ela chega a essa posição por um caminho pouco convencional.

Aos 14 anos, num mercado dominado por homens que ocupavam a função de office boy, Bárbara assumiu a posição de office girl na Kodak. Caminhando pelas ruas com documentos e circulando pelos bastidores de uma das marcas mais icônicas do século XX, ela assistiu de camarote a um dos maiores erros estratégicos da história corporativa: a Kodak, que detinha a tecnologia da fotografia digital, escolheu proteger o negócio de papel impresso e foi engolida pelo futuro que ela mesma havia inventado. Essa cena ficou gravada como uma advertência silenciosa sobre o custo de recusar a mudança.

Sua trajetória seguiu para a publicidade e negociação de mídia, no momento em que a banda larga se expandia pelo Brasil, e depois para o olho do furacão do mercado financeiro: o Banco Santander, exatamente durante a privatização do Banespa, e mais tarde a integração tecnológica entre Santander e Banco Real, um ambiente de fusão de culturas e operações de missão crítica em mainframes bancários. Foi ali que Bárbara teve contato com o foresight, o estudo estruturado de futuros possíveis. Em 2010, os relatórios já apontavam a digitalização massiva do dinheiro e a entrada de criptomoedas. Diante de um roteiro social que ditava, para uma mulher de 27 anos, financiar um apartamento e se estabilizar num emprego de alto salário, ela escolheu a ruptura: vendeu o que tinha e embarcou num sabático com o parceiro.

O que poucos sabiam, na época, é que Bárbara cursava em segredo uma pós-graduação em Yoga e meditação, chancelada pelo Hospital Albert Einstein através do programa Cultivating Emotional Balance. Enquanto vestia ternos alinhados em reuniões de diretoria, ela construía nos bastidores a própria arquitetura de resiliência, muito antes de burnout virar diagnóstico comum de RH. Hoje, com mais de quinze anos liderando equipes de design, ela funde essas duas tradições: leva a consciência contemplativa do budismo e do Yoga para as planilhas de ESG das grandes corporações, na convicção de que é impossível projetar tecnologia saudável para o mundo com a mente adoecida.

O lixo é um erro de design

A tese central de Bárbara é desconfortável precisamente porque é simples: 80% dos problemas de sustentabilidade do mundo, segundo a diretiva de Ecodesign da União Europeia, acontecem e são definidos na etapa de concepção do produto. Se algo polui, vicia ou não pode ser reciclado, ele não quebrou, foi desenhado exatamente para ser assim. O volume de plástico descartável, o lixo eletrônico irreparável, o endividamento em massa gerado por aplicativos de apostas: tudo nasce numa prancheta de design corporativo, muito antes de chegar às mãos do consumidor que depois é acusado de descartar mal.

Essa inversão de responsabilidade muda completamente a pergunta que uma empresa deveria fazer antes de lançar qualquer coisa. Não é "como vamos vender rápido", mas "qual será o rastro de destruição, física ou mental, que isso deixará no ecossistema daqui a cinco anos". Se a resposta não puder ser mitigada na prancheta, o produto simplesmente não deveria ser construído.

Discovery não é perda de tempo

Bárbara também confronta de frente o culto ao time to market. Sob o pretexto de entregar rápido, muitas empresas pulam a etapa de Discovery, a pesquisa que compreende de fato o cliente, tratando-a como enrolação. Um estudo da CB Insights sobre mortalidade de startups mostra o preço disso: 42% delas morrem por um único motivo, a ausência de necessidade de mercado. Constroem um produto tecnicamente excelente que ninguém queria comprar, porque nunca pararam para ouvir o usuário. O tempo que se acredita economizar pulando essa etapa é gasto em dobro depois, refazendo o que já nasceu rejeitado.

ESG na linguagem do lucro

Há um ponto em que Bárbara é particularmente pragmática, e é aqui que ela se distancia do discurso romântico sobre sustentabilidade. Ela reconhece que pautas de ESG são escanteadas em crises financeiras porque costumam ser tratadas como filantropia ou ação de RH. Para que essas pautas sentem à mesa da diretoria, precisam ser traduzidas para a linguagem que CEOs e CFOs entendem: risco, custo e retorno sobre investimento. Não adianta discursar sobre salvar o planeta; é preciso demonstrar que, sem investimento numa cadeia sustentável, a empresa perderá metade da Geração Z como clientes no ano seguinte, e que sua ação será desvalorizada por fundos de investimento restritivos.

A Geração Z, aliás, ocupa nessa análise um papel de juíza de mercado. Diferentemente de gerações que baseavam suas compras em preço e conveniência, os mais jovens penalizam marcas incoerentes sem hesitar. Não separam a qualidade do produto do caráter de quem o fabrica.

A montanha que não se escala com agressividade

Uma das histórias mais singulares dessa trajetória aconteceu longe de qualquer sala de reunião. Grávida de catorze semanas, Bárbara viajou ao Butão, o país que mensura Felicidade Interna Bruta em vez de Produto Interno Bruto, e subiu ao Tiger's Nest, templo budista encravado num penhasco a mais de 3.400 metros de altitude. Na metade do caminho, exausta, encontrou uma cadeira vazia posicionada de frente para o templo, ao lado de um girassol: um convite silencioso para respeitar o próprio ritmo. No topo, um monge realizou uma bênção e deu nome tibetano ao filho que ela carregava. Na descida, cruzou, por acaso, com Matthieu Ricard, o cientista francês tornado monge budista, chamado pela mídia de "o homem mais feliz do mundo", autor que ela lia e admirava havia anos.

Essa jornada resume sua visão de mundo: a escalada não é sobre conquistar a montanha com agressividade, mas sobre ter coragem de assumir o próprio ritmo e ouvir os sinais do ecossistema.

O que isso significa para quem lidera

Para quem desenvolve produtos, serviços ou processos, a provocação de Bárbara é direta: a etapa de concepção não é neutra. Toda decisão de design é uma decisão moral disfarçada de decisão técnica. Isso significa que a responsabilidade de quem lidera equipes de produto não termina na entrega funcional; começa exatamente ali, na pergunta sobre que tipo de comportamento humano aquele produto vai induzir daqui a alguns anos. E significa também que quem quer defender pautas éticas dentro de uma corporação precisa aprender a fazer o business case financeiro delas, porque boas ideias sociais continuam morrendo em orçamentos corporativos quando chegam apenas como discurso, sem tradução para risco e retorno.