O cume é do tamanho de uma mesa de jantar

Há uma frase que ouço repetir em conselhos de administração, em mesas de café de startup e em corredores de multinacional, sempre com a mesma urgência: chegar ao topo. Poucas vezes alguém pergunta o que exatamente se encontra lá em cima. Filipe Chamusca perguntou, e teve a rara oportunidade de responder com o corpo inteiro, a quase 8.848 metros de altitude, no teto do mundo.

A biografia de Filipe já nasce torta em relação ao script padrão do executivo brasileiro. Formado em Ciências Sociais, com base em antropologia, sociologia e ciência política, ele sonhava em trabalhar com Médicos Sem Fronteiras e viveu essa vocação de perto num orfanato na Guatemala. Quando a universidade terminou, foi aprovado ao mesmo tempo nos processos seletivos da Unilever e da Natura. A Unilever prometia o mundo, literalmente: uma carreira internacional, viagens, a vitrine de uma marca global. A Natura, então concentrada quase inteiramente no Brasil, oferecia outra coisa. Filipe escolheu a Natura porque a atuação da companhia junto a comunidades extrativistas na Amazônia ressoava com tudo o que ele havia estudado sobre impacto social. Não foi uma escolha financeira. Foi um filtro de propósito, tomado antes dos vinte e cinco anos, que definiria os dezenove anos seguintes de carreira.

Dentro da Natura, Filipe se impôs uma regra pessoal severa: mudar de área a cada três anos. Passou por relações governamentais, planejamento estratégico, onde liderou o projeto Natura 2030, governança, a área comercial na Colômbia e, mais tarde, a liderança de produtos digitais, numa companhia que reunia 15 mil colaboradores em plena transformação cultural. Cada mudança significava abandonar o conforto do status de especialista e recomeçar como o mais leigo da sala. É uma disciplina rara, porque a maioria de nós confunde estabilidade de carreira com repetição de competência.

Essa mesma disciplina, aplicada ao corpo, gerou uma segunda biografia paralela. Em 2014, depois de uma trilha no Nepal, Filipe decidiu escalar a montanha mais alta de cada um dos sete continentes. Sem nunca ter sido atleta profissional, passou a acordar às três da manhã para pedalar 150 quilômetros antes de ir ao escritório. Tornou-se triatleta, completou provas de Ironman, correu maratonas abaixo de três horas e virou ultramaratonista. Ao longo de uma década, subiu o Kilimanjaro, o Elbrus, o Aconcágua, o Denali e, por fim, o Everest.

A zona da morte

O episódio que mais me marcou na trajetória de Filipe não aconteceu no Everest, mas no Aconcágua, a quase 7.000 metros de altitude, na Argentina. Sua equipe havia acabado de alcançar o cume depois de doze horas de subida extenuante. Na descida, exaustos, encontraram um homem desmaiado, sozinho, no gelo. O oxímetro marcava 60% de saturação de oxigênio no sangue, incompatível com sobrevivência prolongada. O rádio trouxe a notícia definitiva: nenhum helicóptero conseguiria chegar até ali. Ou tiravam aquele homem dali com as próprias forças, ou ele morreria congelado.

A glória do cume desapareceu instantaneamente. Não havia mais espaço para ego, apenas para a responsabilidade nua de preservar uma vida. A equipe arrastou o homem montanha abaixo até o acampamento três, onde finalmente um helicóptero pôde fazer a extração. Filipe sobreviveu àquele dia carregando uma pergunta que não tem resposta confortável: o que eu estou adiando, sob a desculpa de segurança profissional, que talvez eu nunca mais tenha a chance física ou financeira de fazer? Foi essa pergunta que o levou a pedir um ano sabático da Natura, não para descansar, mas para terminar o treinamento e enfrentar o Everest.

O cume é para o ego, a jornada é para a alma

Há uma frase que Filipe ouviu de um guia, repetindo o dito de um sherpa, depois de três semanas tentando escalar o Monte Rainier sem conseguir, por risco de avalanche: o cume é pro ego e a jornada é pra alma. É uma sentença que deveria estar pendurada em toda sala de reunião onde se discutem metas trimestrais. Porque o topo do Everest, ele mesmo relata, tem o tamanho de uma mesa de jantar, é varrido por ventos letais e por temperaturas que destroem tecido celular em minutos. Ninguém mora lá. Você sobe, tira a foto, e é forçado a descer imediatamente, sob pena de morrer. A vida corporativa opera de forma idêntica: a assinatura do contrato, o anúncio da promoção, a comemoração da meta batida duram poucos minutos de euforia real. No dia seguinte, as metas recomeçam.

Filipe também fala dos sherpas com uma reverência que vale a pena examinar. Eles não são os chefes dos alpinistas estrangeiros que contratam seus serviços; são quem carrega cilindros de oxigênio e monta acampamentos na zona da morte para que outra pessoa realize o próprio sonho. "Eu tive vários sherpas na Natura, pessoas que me ajudaram muito", diz ele. É uma definição de liderança que inverte a hierarquia intuitiva: liderar não é estar acima dando ordens, é estar ao lado suportando o peso mais difícil, sem cobrar o crédito pela chegada.

O que isso significa para quem lidera

Existe hoje uma epidemia silenciosa dentro dos escritórios, disfarçada sob rótulos modernos como quiet quitting e quiet ambition, a recusa da nova geração em assumir cargos de liderança. O mercado tenta explicar isso com planilhas de remuneração e modelos de trabalho remoto, mas a raiz é mais simples e mais incômoda: ausência de propósito. Filipe cita que entre 20% e 30% dos jovens hoje questionam abertamente o sentido das próprias vidas. Treinamos essa geração para escalar montanhas de ego, o carro do ano, o cargo C-level, as férias postadas em redes sociais, e ela sente o ar rarefeito e o vazio ao chegar lá.

O erro mais comum de quem lidera é terceirizar a definição do próprio Everest. Carregamos a projeção de sucesso dos pais, dos parceiros, das capas de revista de negócios, e passamos a vida escalando a montanha errada. Filipe é categórico ao dizer que o Everest de cada pessoa não precisa ser uma formação rochosa no Himalaia. Pode ser cuidar de um familiar doente, acompanhar um filho até a formatura, ou ter a coragem de mudar de carreira depois dos quarenta. A grandeza não está na escolha geográfica da montanha, está na intensidade do significado que ela carrega.

Para quem gerencia pessoas, a lição prática é dupla. Primeiro, antes de aceitar ou oferecer qualquer promoção, vale perguntar não apenas quanto se vai ganhar, mas se o impacto real daquele negócio é algo do qual você se orgulhará de ter feito parte daqui a vinte anos. Segundo, vale identificar os próprios sherpas, as pessoas que seguram a corda de segurança da equipe nos bastidores, e reconhecer que sustentar essas pessoas, e não apenas cobrar delas, é o verdadeiro trabalho de quem está no comando. A jornada inteira, no fim, não é sobre fincar uma bandeira para que os outros vejam. É sobre quem você precisou se tornar, em força e caráter, para suportar a subida.