Liderança não tem algoritmo de compressão

A era digital nos seduziu com uma promessa perigosa: a ilusão de que podemos automatizar absolutamente tudo. Escrevemos códigos que geram novos códigos, treinamos inteligências artificiais que diagnosticam doenças em frações de segundo, construímos algoritmos que preveem o comportamento de consumo de continentes inteiros. E, no entanto, quando a crise se instala no corredor da empresa, descobrimos uma verdade irrefutável: a liderança não tem algoritmo de compressão. Não existe atalho tecnológico para construir confiança, forjar caráter ou inspirar uma equipe a atravessar o inferno por um objetivo comum.

Jorge Estakowiak, diretor de tecnologia da DASA, uma das maiores redes de saúde e diagnóstico do hemisfério sul, é uma boa lente para entender essa tese, porque sua formação não veio de servidores de última geração; veio do silêncio do mundo analógico. Na infância, sonhava em ser jornalista esportivo para viajar o mundo. Sem recursos para isso, encontrou um atalho: tornou-se colecionador obstinado de selos, a ponto de reunir mais de cinquenta mil exemplares vindos da Noruega, da Hungria e de cantos remotos do planeta. Através deles, estudou geografia, história e cultura, a mente aprendendo a viajar antes do corpo. A mesma atenção ao detalhe minucioso o levou, aos onze anos, a se formar em caligrafia artística, dominando técnicas como bico de pena, copperplate e letras de diploma. Até hoje, o homem responsável por um dos maiores data lakes de saúde do planeta confessa que não consegue trabalhar exclusivamente em telas: precisa do papel, do caderno, da fisicalidade de amassar um post-it de tarefa concluída.

Com mais de 28 anos de carreira, Jorge teve seu primeiro grande rito de passagem na Hewlett-Packard, onde foi imerso no famoso HP Way, a cultura inegociável forjada por Bill Hewlett e David Packard na garagem do Vale do Silício, apresentada a cada novo funcionário desde o primeiro dia através de um pequeno livro. Ali entendeu que a maior vantagem competitiva de uma empresa não é sua patente, mas a forma intencional como ela acultura e respeita quem entra pela porta. Passou depois por bancos, varejo e, finalmente, saúde, aprendendo que a excelência técnica é apenas o mínimo esperado, o que separa um chefe medíocre de um líder transformador é a capacidade de despir-se da própria vaidade.

A relocação dentro do Pentágono

O episódio mais revelador de sua trajetória aconteceu no início dos anos 2000, quando Jorge trabalhava na EDS, liderando remotamente, a partir de São Paulo, projetos de infraestrutura para um gigante bancário americano. O país ainda vivia sob a sombra do 11 de Setembro de 2001, e a segurança nacional dos Estados Unidos se tornara uma barreira quase intransponível. Foi nesse cenário que pousou em sua mesa o projeto de relocar uma agência bancária inteira instalada dentro do Pentágono, em Washington: desativar a agência, movê-la provisoriamente para um contêiner na rua, permitir a reforma civil do prédio e depois reinserir toda a infraestrutura bancária, de dados e telecomunicações de volta ao complexo militar. O prazo era de 20 dias, e qualquer pessoa ou equipamento que precisasse entrar no Pentágono exigia 30 dias prévios de checagem de antecedentes e autorizações governamentais. Um único atraso arruinaria o projeto.

Jorge orquestrava tudo isso sentado numa cadeira no Brasil, liderando equipes americanas em Seattle, no Texas e em Washington, profissionais que, muitas vezes, olhavam com desconfiança para um gerente de projetos sul-americano ditando ordens. As reuniões remotas escalavam em tensão, com discussões ásperas sobre método e processo. Foi nesse contexto que ele cunhou a frase que resume sua filosofia de liderança madura: "Tudo bem, você pode pensar o que quiser. O gerente do projeto sou eu e é assim que terá que ser feito, porque nós precisamos entregar isso para o banco na data limite. Nós podemos discordar violentamente no 'como', mas o produto final tem que sair na data."

Não era imposição de autoridade cega, era foco inabalável na missão. E, de forma reveladora, quando ele alinhava o time em torno do resultado final, os próprios executivos do banco americano passaram a endossar suas decisões, silenciando resistências internas. O projeto foi entregue com sucesso, no prazo. Aquele episódio consolidou uma convicção que Jorge levaria, anos depois, para a gestão de centenas de pessoas na DASA: liderança não é concurso de popularidade. É a arte solitária de tomar a decisão difícil, suportar o choque cultural e garantir que o time, mesmo em meio a discordâncias, cruze a linha de chegada inteiro.

O antídoto para o ghost working

Jorge é direto ao descrever o fenômeno do ghost working, funcionários que fingem estar trabalhando, ou que atuam no mínimo esforço, mergulhados em tédio existencial. Pesquisas indicam que até 30% dos adolescentes e jovens adultos de hoje já questionam abertamente o sentido das próprias vidas. Nesse contexto, entregar um salário no fim do mês deixou de ser suficiente para reter talento. Se a liderança não conectar o trabalho diário a um propósito maior, o profissional se desconecta mentalmente da empresa, mesmo continuando fisicamente presente. Na DASA, isso significa lembrar que ninguém está apenas mantendo servidores ligados, está garantindo que a ressonância magnética de uma criança não atrase e que um diagnóstico salve uma vida hoje.

A frieza da IA no recrutamento e a ambição silenciosa

Jorge também é crítico de processos seletivos onde algoritmos filtram currículos sem contato humano ou verificação de referências. Para ele, a retenção de talento de alta performance começa numa entrevista transparente, em que o líder já expõe não apenas o salário, mas a barra pesada que a pessoa vai enfrentar. Contratações construídas sobre ilusões produzem o pior dos cenários: a demissão nos primeiros cem dias.

Outro fenômeno que ele nomeia é a quiet ambition, jovens talentos que recusam promoções e cadeiras de liderança. Parte da explicação está no modelo cem por cento remoto: quando o profissional iniciante trabalha fisicamente ao lado de um líder, observa como ele reage sob pressão, como negocia numa reunião tensa, como sua sobrancelha se levanta diante de um problema. Absorve postura por osmose. No ambiente totalmente virtual, tudo é editado, frio e tático, e o jovem nunca viu de perto o calor humano real da liderança, apenas o seu peso burocrático.

O que isso significa para quem lidera

A lição de Jorge é uma correção de rota necessária num momento em que se fala em automatizar tudo, inclusive gestão de pessoas. Tecnologia pode agilizar processos burocráticos, mas a decisão de contratar, a construção de confiança e a formação de um líder exigem tempo que não se comprime. Isso significa aceitar que o amadurecimento como líder custará anos de conversas difíceis, feedbacks dolorosos e dedicação silenciosa, o respeito se constrói a pé, não de elevador. Significa também que, se sua empresa opera remotamente, vale forçar encontros físicos intencionais onde a pauta não seja status de projeto, mas troca de experiência e mentoria real. E significa, sobretudo, que antes de cobrar iniciativa e propósito de uma equipe, é preciso garantir que ela saiba exatamente qual dor da sociedade cura todos os dias, ou ela vai continuar acreditando que apenas preenche planilhas.