O futuro não avisa: o que a queda da BlackBerry e da Xerox ensinam sobre liderar hoje

Há um exercício que gosto de propor em salas de diretoria: peça para alguém descrever, de memória, o som de um modem discado se conectando. Quem viveu aquilo sorri, incomodado. Foi há pouco mais de vinte anos. Em 2001, o Google indexava cerca de um bilhão de páginas. Hoje processa mais de trinta e três trilhões. Não é uma curva, é uma dobra na realidade. E é dentro dessa dobra que impérios inteiros desapareceram sem aviso prévio.

Gosto de contar a história da BlackBerry para executivos que se sentem seguros demais. Em 2009, a Research In Motion valia cento e trinta bilhões de dólares e possuía algo raro: o monopólio espiritual do ambiente corporativo. Ter um BlackBerry no bolso, com aquele teclado físico QWERTY, era sinônimo de status, eficiência e, sobretudo, segurança. Dois anos antes, em 2007, Steve Jobs havia subido a um palco em São Francisco para apresentar "um telefone, um iPod e um navegador de internet". O conselho da BlackBerry ouviu aquilo e concluiu que nenhum executivo sério trocaria a precisão tátil de um teclado físico pela imprecisão de uma tela de vidro. Foi um erro de leitura que custou a empresa inteira.

O que a diretoria não enxergou é que a Apple não estava vendendo um aparelho de toque. Estava inaugurando uma era de ecossistemas abertos, com a App Store descentralizando a inovação para milhares de desenvolvedores ao redor do mundo, algo que nenhuma diretoria fechada seria capaz de acompanhar em velocidade. O golpe final, aliás, veio de onde a BlackBerry menos esperava: das próprias áreas de TI das corporações que ela servia. Com o surgimento dos softwares de gerenciamento de dispositivos móveis, tornou-se possível proteger dados institucionais dentro de qualquer iPhone ou Android pessoal. O presidente da empresa queria o iPhone pela usabilidade; a TI, agora, tinha como garantir a segurança no aparelho do concorrente. O BlackBerry Enterprise Server virou um elefante branco. As ações da RIM despencaram para centavos de dólar.

A inovação não é mágica; é disciplina

Essa frase, que abre a reflexão do livro que dá origem a este artigo, resume algo que aprendi observando dezenas de empresas de tecnologia e telecomunicações ao longo da carreira: costumamos romantizar o progresso como um estalo de genialidade solitária, um clarão de inspiração numa garagem do Vale do Silício. A realidade das trincheiras do mercado é bem menos poética. Inovar, na maioria das vezes, significa fazer melhor aquilo que você já faz hoje, reduzir fricções, otimizar margens, eliminar etapas desnecessárias. É um processo de melhorias incrementais acumuladas. Você melhora uma vez, duas, cem vezes, e quando olha para trás percebe que produziu uma ruptura. O erro mais comum das organizações tradicionais é tentar saltar do zero ao cem instantaneamente, em vez de dar o primeiro passo realista.

A Xerox viveu essa lição da forma mais cruel possível. Os engenheiros do centro de pesquisas Xerox PARC projetaram e construíram o primeiro mouse funcional do mundo. A diretoria da empresa ignorou o potencial da invenção, estava confortável demais com as margens generosas das copiadoras. Foi Steve Jobs quem visitou o laboratório, entendeu instantaneamente que aquele pequeno dispositivo de plástico redefiniria a relação das pessoas com o computador e usou o conceito para revolucionar o mercado com o Macintosh. A Xerox teve o futuro sobre a mesa e escolheu proteger o presente.

A Garmin cometeu um erro de família parecida, ainda que com um final diferente. Construiu um império sobre dispositivos físicos de GPS e frotas de satélites proprietários. Quando o Waze surgiu com uma proposta de navegação social e colaborativa baseada em software, a Garmin subestimou a ameaça e recusou parcerias estruturais. Com a popularização dos smartphones, os aparelhos de GPS de painel tornaram-se obsoletos quase da noite para o dia. A empresa só escapou da falência porque, no último instante, teve a humildade de migrar sua inteligência de geolocalização para relógios inteligentes e wearables. Sobreviveu, mas pela porta dos fundos.

A inovação exige o sacrifício do orgulho.

O mesmo roteiro, em setores diferentes

O padrão se repete em praticamente toda ruptura relevante das últimas duas décadas. O WhatsApp quebrou a espinha dorsal financeira das operadoras de telecomunicações, que sustentavam boa parte do faturamento na venda de pacotes de SMS. A reação inicial das teles foi resistência pura, barreiras regulatórias, processos judiciais para tentar barrar o aplicativo no Brasil. De nada adiantou. Quando uma tecnologia remove uma fricção real e histórica do usuário, ela se torna um caminho sem volta. Não há tribunal que a segure.

O Orkut, epicentro da convivência digital brasileira em 2005, simplesmente desapareceu do mapa quando a base de usuários migrou de forma orgânica para o Facebook. A diferença entre a Meta e a BlackBerry está exatamente aqui: onde a BlackBerry viu ameaças e ergueu muros, a Meta viu ameaças e comprou o futuro antes que ele a comprasse, adquirindo Instagram e WhatsApp para blindar a perenidade de sua liderança.

Há também histórias que desafiam essa lógica linear de morte e substituição. Enquanto CDs e DVDs foram praticamente extintos por falta de reprodutores modernos, o disco de vinil recusou-se a desaparecer, reinventou-se como produto de nicho, valorizado por audiófilos e colecionadores. Nem toda tecnologia antiga morre; algumas apenas encontram o público certo. É uma nuance importante para quem lidera: obsolescência não é sinônimo de irrelevância total, mas de perda de centralidade.

A ferramenta que organiza o caos: os três horizontes

Existe uma bússola prática, emprestada da McKinsey, que ajuda a organizar essa transformação sem que o líder seja atropelado por ela. Ela distribui recursos e apostas em três horizontes temporais. O Horizonte 1 é o núcleo, o core business: proteger e melhorar o ganha-pão de hoje, com foco em eficiência operacional e extração de margem. O Horizonte 2 são as tendências adjacentes: estender o modelo de negócio atual para mercados em crescimento, usando capacidades que a empresa já domina. O Horizonte 3 é o futuro disruptivo: pesquisa e apostas de longo prazo, sem cobrança de retorno imediato.

A Garmin quase morreu porque concentrou todos os esforços no Horizonte 1 e recusou-se a olhar para o 3. Sobreviveu quando, tardiamente, usou seu conhecimento acumulado para saltar ao Horizonte 2 dos wearables. É uma lição que vale para qualquer organização, e, arrisco dizer, para qualquer trajetória profissional.

O que isso significa para quem lidera

Há uma história menor, quase anedótica, que carrega um recado maior. Em 2005, um colega meu liderava uma equipe de infraestrutura de TI em uma multinacional de telecomunicações. Diante da rigidez extrema dos controles de segurança física do data center, o time instalou clandestinamente um servidor de Counter-Strike escondido sob as placas do piso elevado. No fim do expediente, equipes de diferentes prédios de São Paulo se conectavam em silêncio para disputar partidas. O hardware era rígido, inflexível, blindado. Mas o software, e a criatividade das pessoas que operavam o sistema, encontrou uma forma ágil de reescrever as regras do ambiente. A empresa que tenta controlar a inovação apenas com cercas e burocracia acaba construindo pisos elevados sob os quais as suas melhores cabeças encontrarão, inevitavelmente, um jeito de se expressar.

Quem lidera hoje precisa fazer as pazes com uma verdade desconfortável: o futuro não bate à porta pedindo licença, e o consumidor não tem pena de abandonar a marca que parou no tempo. Você deve estar disposto a destruir o seu melhor produto antes que a concorrência o faça. Isso não é retórica motivacional; é o resumo, ponto por ponto, de tudo que aconteceu com BlackBerry, Xerox e Garmin. A pergunta que fica, para qualquer diretoria, é simples e incômoda: em qual desses três horizontes você está investindo o seu tempo esta semana, e em qual deles você deveria estar, mas não está por medo do que isso significaria para o presente?