Vendendo mel aos nove anos: o que Fernando Terzian ensina sobre nascer para o comércio

Existe um mito moderno e sedutor que tenta encapsular o empreendedorismo numa fórmula limpa e asséptica: um plano de negócios detalhado, uma rodada de capital de risco, um escritório de design minimalista. Essa narrativa ignora um fato incômodo, a construção de negócios raramente nasce da ordem. Nasce do instinto, do caos, de uma compulsão quase biológica por gerar movimento. A verdadeira força motriz do empreendedorismo não é o CNPJ, é o CPF. O instinto de assumir riscos, negociar e resolver problemas nasce muito antes da primeira nota fiscal.

Ninguém ilustra isso com tanta precisão quanto Fernando Terzian, fundador da Terzian e importador de materiais técnicos da China numa época em que a internet sequer existia como conceito palpável no Brasil. Ele não se tornou um líder comercial no dia em que fundou a empresa. Já o era quando usava calças curtas.

Vender mel na beira da piscina

Fernando cresceu no bairro do Campo Belo, em São Paulo, filho de pais separados, numa família de sete irmãos. O pai, médico, impunha uma regra inegociável: às 22 horas todos precisavam estar em casa. A mãe, psicóloga, fundou uma das primeiras escolas infantis de São Paulo com um modelo de "hotelzinho", visão de negócios adiantada para a época. Foi dentro da escola de natação que ela geria que Fernando, aos nove anos, teve seu rito de passagem.

Observando o fluxo de pais e alunos, o menino identificou o que todo bom estrategista procura: demanda reprimida e tráfego de pessoas. Convenceu a mãe a ceder um balcão antigo da recepção, foi ao supermercado com o próprio dinheiro e montou um barzinho de balas e cachorros-quentes. Quando o pai de um aluno, dono de um apiário, ofereceu mel em consignação, Fernando não apenas colocou os potes na prateleira, criou seu primeiro modelo de conversão. Pegava uma colher com amostra, abordava os pais na beira da piscina e usava o argumento perfeito: "Seu filho está na natação porque o senhor cuida da saúde dele. O senhor sabia que o mel melhora a respiração?". Em menos de dois meses, um menino de nove anos havia se tornado o maior distribuidor de mel daquela operação. Operava a lógica do comércio antes de saber que a palavra vendas existia.

Mas há uma camada anterior, ainda mais profunda: nos anos 1950, a avó armênia de Fernando assumiu as rédeas da empresa da família, a Ficael, primeira distribuidora da Pirelli no Brasil, logo após o avô sofrer um AVC que o paralisou. Com um sócio desonesto desviando recursos durante o regime militar, ela expulsou o sócio, assumiu a dívida colossal com a Pirelli e vendeu o próprio patrimônio para não manchar o nome da família. Foi essa matriarca guerreira quem provou a Fernando que honra e reputação não são conceitos abstratos, mas a base de qualquer negócio que pretenda sobreviver ao tempo.

Duas vidas, quinze minutos de sono e um avião clandestino

A juventude de Fernando foi um espetáculo de hiperatividade que, hoje, soaria insustentável para qualquer manual de produtividade. Cursando Engenharia Elétrica, trabalhava na empresa da avó como representante comercial aos 18 anos enquanto fazia, paralelamente, um estágio cobiçado na Siemens. Para driblar a burocracia, emitiu uma segunda carteira de trabalho em um município vizinho e operou os dois empregos simultaneamente sem que a própria mãe soubesse.

Como a Siemens exigia carga horária presencial, ele frequentemente passava a noite no escritório, comprava pizza, estudava para a faculdade e adotava um regime inspirado em Leonardo da Vinci: ficava acordado por quatro horas e dormia quinze minutos em cima da mesa. Pela manhã, entregava resultados técnicos impecáveis. Nas pausas de almoço, ia ao aeroclube voar clandestinamente em monomotores sobre São Paulo, e voltava para a mesa como se nada tivesse acontecido. Jogava rugby, corria ralis patrocinados. Fernando não suportava o ritmo lento das aprovações multinacionais, era, na essência, um animal de execução.

Importar da China sem Google, sem Alibaba

Depois de liderar um crescimento vertiginoso na empresa da família, Fernando se deparou com um ambiente familiar tóxico, corroído por brigas entre a mãe e a tia pelo controle da companhia. Tomou então a decisão mais corajosa de sua vida adulta: abandonou o "berço de ouro" corporativo que lhe era de direito para fundar do zero a Terzian, em 1999, importando filmes de policarbonato, material técnico usado em painéis de carros e máquinas industriais.

Não existia Google para buscar fornecedores. Não existia Alibaba. A China era, para o mercado global, um território hermético e visto com preconceito. Fernando acionou embaixadas por fax, mandou mensagens em inglês, esperou meses e não obteve sucesso, a China não tinha aquele material listado nos catálogos oficiais.

A solução veio por engenharia reversa do pensamento. Ele sabia que a melhor máquina do mundo para produzir policarbonato era fabricada na Alemanha. Ligou para o fabricante alemão e fez uma pergunta simples: "Para quem vocês venderam este equipamento na Ásia nos últimos seis meses?". O alemão confirmou o despacho de uma linha de produção para um empresário chinês técnico e rigoroso. Fernando havia encontrado seu fornecedor usando apenas inteligência e um telefone fixo.

Importar era metade do problema. Quando as bobinas de 100 quilos chegaram, carregadas nos ombros de trabalhadores pagos com esfihas até o segundo andar de um modesto escritório, Fernando bateu na porta de grandes indústrias como a Magneti Marelli. A rejeição foi brutal: nenhuma indústria automotiva trocaria fornecedores tradicionais como GE e Bayer por um produto chinês, então pejorativamente chamado de "shing-ling".

A estratégia do cavalo de troia

Diante do muro das grandes corporações, Fernando arquitetou o que descreve como a "estratégia do cavalo de Troia": se os grandes não o queriam, ele armaria os pequenos. Procurou empresas médias, sensíveis a preço mas ambiciosas, e ofereceu o policarbonato chinês com margem formidável. Com matéria-prima mais barata, essas empresas baixaram custos e começaram a roubar licitações que antes pertenciam aos fornecedores intocáveis das grandes indústrias.

A crise se instalou nos corredores das gigantes. O mesmo executivo que recusara o produto meses antes agora implorava pela tabela de preços da Terzian. Fernando não reduziu a margem, operou exatamente na ferida do mercado. O medo de perder relevância forçou a elite da indústria brasileira a abrir as portas para o jovem que despachava bobinas no banco traseiro do próprio buggy de rali. É uma das leis mais selvagens dos negócios: o segredo para capturar o topo da cadeia raramente é a sedução, quase sempre é o medo da obsolescência.

O que isso significa para quem lidera

A frase de Fernando que mais me marcou resume o risco de qualquer carreira confortável demais: "Quem tá no quentinho normalmente não quer sair do quentinho para ir pro frio e escalar a montanha." Ele recusou ofertas que quadruplicavam seu salário com carros executivos porque entendeu que aquilo era o atalho mais rápido para se tornar um burocrata infeliz, sem autonomia de decisão.

Há também uma lição de tática pura para quem lidera vendas ou expansão comercial: o erro mais comum do empreendedor iniciante é gastar toda a energia tentando fechar o maior cliente do mercado no primeiro dia. O líder de mercado é avesso a risco e não trocará o que dá certo por uma aposta. A inovação entra pelas beiradas, não pelo centro, e é ali, nas médias empresas famintas por crescimento, que se constrói a vitrine capaz de obrigar os gigantes a prestar atenção.

Mas talvez a lição mais transferível de todas seja a mais simples: quando a via principal está bloqueada, quem lidera com excelência não desiste, busca os caminhos secundários. Se você não consegue chegar até quem decide, descubra quem fornece as peças que fazem esse decisor funcionar. A resposta que você procura raramente está na embaixada. Está na mão de um parceiro indireto que ainda ninguém pensou em ligar.